蘇州獵頭公司認為員工晉升體系是企業(yè)人力資源管理“選、用、育、留”中重要的環(huán)節(jié)及內(nèi)容，玨佳獵頭蘇州公司通過以下介個方面給企業(yè)管理分享員工晉升體系設(shè)計的方法。

首先、要建立員合理的崗位薪資體系，保證隨著員工崗位薪資公平合理，在同行業(yè)具有一定的競爭力?？梢愿鶕?jù)企業(yè)各部門歷史數(shù)據(jù)，制定合理的崗位工資，崗位變化，人員薪資隨著變化，以崗定薪，不要以人定薪，既保證公平性，也保證合理性。也可以參考外部同行的薪資體系，與同行保持一致，或者略高于同行平均水平，保證薪資的合理性的同時，還有保證薪資的競爭力。

其次、要建立員工的職級晉升體系，讓員工隨著職級晉升，收入穩(wěn)步增長。根據(jù)員工崗位特點，合理劃分崗位序列，并將每個崗位劃分職級，方便崗位不變時，職級改變，薪資也隨著改變，讓員工隨著職級晉升，享受職級晉升帶來的收益，激發(fā)員工工作積極性。比如很多企業(yè)把技術(shù)作為一個序列，技術(shù)崗又劃分多個等級，管理崗作為一個序列，也劃分多個等級等等，每個人在自己崗位序列里發(fā)展，不斷提升個人能力，獲得職級晉升，收入隨之增加。崗位序列之間也可以轉(zhuǎn)崗，比如技術(shù)崗轉(zhuǎn)管理崗。

第三、要建立崗位培訓制度，在員工崗位晉升前，必須進行培訓，達到崗位需求時，再進行崗位晉升。

比如前面提到的，員工從銷售崗轉(zhuǎn)為管理崗時，需要進行管理培訓，根據(jù)管理崗級別，確定需要培訓的課程。這方面很多大企業(yè)都做得比較好，已經(jīng)有自己的晉升培訓管理體系，像華為、阿里這些大企業(yè)都有自己的崗前培訓，通過才能晉升，這樣就能避免了前文提到的思維模式不改變的問題。尤其是在員工轉(zhuǎn)為管理崗時，尤為重要，思維模式的轉(zhuǎn)變很關(guān)鍵。

即使是同一序列的崗位，不同職級對應(yīng)的要求不同，課程也不同，比如阿里給基層管理者、中級管理者、高級管理者開設(shè)不同的課程。

基層管理者重點要求招聘和解雇、建團隊、拿結(jié)果，是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面；中層管理者要求懂戰(zhàn)略、搭班子、做導演，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，是資源協(xié)調(diào)和整合；高層管理者要求能定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人，是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。

總結(jié)一下，員工晉升，一般會帶來收入的提升，但是如果在晉升為管理者后，團隊績效下降，那么管理者收入就可能受影響而下降。作為管理者要及時轉(zhuǎn)變思維，進入管理角色。從組織角度，要制定公平合理的崗位薪資體系，職級晉升體系，崗前培訓體系。